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隨著物流活動的增多, 物流成本占總成本的比重越來越大。全國物流運行情況顯示, 2016年我國物流總額11萬億元, 比去年增長3%, 占GDP的比重為15%, 同期美國物流成本為GDP的8%。專家表示, 一個百分點的下降意味著節(jié)約數(shù)千億元成本。近幾年我國物流成本居高不下, 成為制約企業(yè)獲得更大的利潤、提供更好服務(wù)的一大門檻。因此, 降低物流成本, 加強倉儲成本管理對物流企業(yè)尤為重要。

京東商城是我國自營電商市場的領(lǐng)頭羊, 從投資建立自己的物流體系, 一共12年, 虧損11年, 終于在2016年報中實現(xiàn)10億元的盈利。首席執(zhí)行官劉強東表示, 自己從未擔(dān)心來自外界的質(zhì)疑, 更不關(guān)心這種外界的壓力是否影響公司的股價[1]。

這是倉儲成本的大部分, 京東在全國范圍有7大物流中心, 256個大型倉庫, 6906個配送站和自提點, 覆蓋全國2655個區(qū)縣。上海的“亞洲一號”是當(dāng)今中國最大的物流中心之一, 占地300畝, 共20萬平方米, 巨大的投資成本可想而知。自建倉庫的投資及折舊構(gòu)成顯性成本, 因投資占用資金的利息、這些資金用來投資其他項目的盈利即機會成本, 構(gòu)成隱性成本。除了自建倉庫, 每年的租賃成本也是一筆很大的支出, 租賃過程中可能出現(xiàn)的倉庫損壞等風(fēng)險構(gòu)成風(fēng)險成本。

眾所周知, 互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)工資福利都不錯, 京東的員工待遇更是如此—劉強東在做客新華訪談時說, 員工除有五險一金的保障, 還享有其他高達38項福利。比如享有餐補、工齡補貼;去年京東總部幼兒園開張, 父母可帶子女上學(xué)。與一般互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)相比, 京東的員工工資處于上游, 倉儲部門工作多為基層, 去年京東人事部發(fā)文, 所有基層人員工資上漲不低于10%。京東共有員工14萬, 其中倉儲部門約3萬, 可見, 京東倉儲部門員工工資及福利構(gòu)成倉儲成本的一部分。

京東日平均訂單量高達366萬, 僅在去年雙十一一天內(nèi)就突破3000萬, 每一件商品從入庫前的挑選準(zhǔn)備, 到入庫后的正確挑選及擺放, 最后根據(jù)訂單進行包裝加工, 最后出庫, 這一系列工作需要大量的人工投入。此外, 低值易耗品的耗費、設(shè)備維修折舊費、裝卸搬運費、管理費等間接費用構(gòu)成了與倉儲有關(guān)的作業(yè)成本。由于訂單量巨大, 這類成本也占據(jù)倉儲成本的很大部分。

京東有一半的第三方物流, 單同城配送, 使用第三方物流每單成本12元, 京東自營成本僅7.44元, 每單節(jié)約5塊錢的成本, 每天有300萬的訂單, 自然節(jié)約大量成本。究其原因, 傳統(tǒng)的物流為C2C模式, 商品從生產(chǎn)商到消費者至少經(jīng)過5、6次轉(zhuǎn)手。如農(nóng)田里的西瓜, 先要農(nóng)民摘下放在小車?yán)? 然后拉到地頭, 從小車?yán)锇岢鲛D(zhuǎn)到去買瓜的大卡車, 這就三次;再由大卡車?yán)郊猩辖o批發(fā)商, 批發(fā)商再給如沃爾瑪這樣的超市, 最后到消費者手中, 這樣算來, 轉(zhuǎn)手最少6次。京東自營, 直接從廠商到倉庫, 再送給消費者, 沒有中間商, 減少商品搬運次數(shù), 成本自然很低。減少物品的流動, 是京東商城設(shè)計物流的一個核心點。

自1998年成立, 京東用戶量不斷上漲, 得益于良好的服務(wù), 2015年實施的211限時達, 廣受好評。京東全國倉庫眾多, 每筆訂單都從最近的倉庫發(fā)貨, 已實現(xiàn)73%的訂單當(dāng)天送達, 92%的訂單24小時內(nèi)送達。自建倉庫選址遵循三大策略: (1) 市場定位策略, 選址離最終用戶最近, (2) 制造定位策略, 選址離產(chǎn)地最近, (3) 中間定位策略, 選址在最終用戶和產(chǎn)地中間。如自提點的設(shè)立, 惠及廣大上班族, 下班后直接從樓下取件, 解決不能及時收件的問題, 也避免京東員工因無人收件改日再送一次, 節(jié)約時間。物流快、服務(wù)好正是京東不斷積累消費者的原因。

自建物流系統(tǒng), 員工由公司直接管理, 在績效考核中一直表現(xiàn)很差的員工, 可以辭退, 有很大的自主權(quán);另一方面, 京東也和第三方物流合作, 對合作的對象有一定的要求, 如果顧客投訴率過高, 京東可關(guān)閉其窗口, 比如7月19日, 天天快遞就因服務(wù)質(zhì)量差被京東封殺。這一舉動看似霸道, 歸根結(jié)底還是因為有自己的倉庫和物流系統(tǒng), 不依懶于第三方物流, 不會處于被動的地位。可見, 自建倉儲使京東走上了不同尋常的道路, 能擁有更大的自主權(quán)和話語權(quán)。

京東的優(yōu)勢是自建物流系統(tǒng), 但這恰是他的風(fēng)險所在。自建一個物流園需要巨大的資金投入。影響資金流運轉(zhuǎn)。資金流和物流、信息流構(gòu)成電子商務(wù)三大流, 其中資金流是企業(yè)正常經(jīng)營運作的基礎(chǔ), 在企業(yè)管理中處于中心地位, 它代表一個企業(yè)的實力, 也決定一個企業(yè)未來的運作、償債能力。倉庫本身還要計提折舊、承擔(dān)跌價損失風(fēng)險。2016年底, 京東自建倉庫高達230萬平米, 這部分資金的大量投入不利于整個資金流的運轉(zhuǎn)。

物品多而復(fù)雜, 作業(yè)工序繁瑣是現(xiàn)代物流活動的最大特點。每一件物品入庫前的挑選, 找到對應(yīng)的倉庫、貨架, 給商品貼標(biāo)簽, 根據(jù)訂單掃描出庫, 如果都由人工完成, 需動用大量人員, 且出錯率高, 所以借助科技尤為重要。經(jīng)過自主研發(fā), 京東倉儲巡檢無人機在小部分地方試運行, 無人機的構(gòu)想是, 貨物進入到無人倉, 通過機器人及AGV完成分揀、搬運等過程, 貨物出庫后, 依靠無人車送給消費者。京東已經(jīng)有這種科技意識, 但水平很低, 也未正式推廣使用。這意味著大量的倉儲配送工作仍要靠勞動力, 出現(xiàn)員工人數(shù)過多的問題, 加大管理難度。

一些商品保質(zhì)期較短如果蔬, 或產(chǎn)品更新快如電子商品, 導(dǎo)致庫存積壓。其原因不外乎兩點: (1) 銷量預(yù)測出現(xiàn)偏差, 未對未來商品銷量進行準(zhǔn)確的估計, 多買進來的商品賣不出。 (2) 只看眼前利益, 當(dāng)生產(chǎn)商降價時買入大量產(chǎn)品, 超出銷售能力造成商品積壓。京東與商家的合作模式中有一種是FBP模式, 即Fulfillment By POP, 指賣家銷售商品, 京東提供倉儲管理商品, 京東全權(quán)負責(zé)采購和銷售。即商家借助京東的平臺, 保管銷售環(huán)節(jié)京東完成, 庫存積壓很多。積壓的商品, 售價要降低, 有的即使降價也賣不出, 影響企業(yè)正常運作。

倉儲作業(yè)程序復(fù)雜, 目前幾乎所有的作業(yè)流程全靠人工, 試運行的無人機和無人車是京東自主研發(fā)的, 耗費時間長。所以, 京東應(yīng)加大科技創(chuàng)新的資金、人才投入, 以人工智能為核心, 不斷推動設(shè)備升級, 也可以與科研部門合作。百世快遞挑揀貨物環(huán)節(jié)的智能機器人已投入使用, 實現(xiàn)了從傳統(tǒng)的“人找貨、人找貨架”到現(xiàn)代的“貨找人、貨架找人”的模式轉(zhuǎn)變。接到訂單后, 機器人自動把貨物從貨架取出, 送到配送區(qū), 大大降低人工成本。只有加快新產(chǎn)品的研發(fā)和使用, 才能以科技代替人力, 將過程中的出錯率降到最低。

產(chǎn)品庫存積壓占用大量資金, 必須合理估計未來產(chǎn)品銷售量。以過去實際銷售量為核心, 結(jié)合現(xiàn)有市場, 對內(nèi)外界環(huán)境分析后, 預(yù)測未來銷售量。有如下方法: (1) 根據(jù)營銷負責(zé)人的意見; (2) 根據(jù)市場推銷員的意見; (3) 根據(jù)顧客意見; (4) 時間序列法; (5) 相關(guān)分析法。前三種方法有一定可信度, 但有較強主觀性, 應(yīng)結(jié)合后兩種做出決策。時間序列法是根據(jù)以往同期銷售量, 分析其隨時間變動的軌跡;相關(guān)分析法的基礎(chǔ)是產(chǎn)品相關(guān)性, 如兩種商品互為替代品或互補品, 通過數(shù)字圖表統(tǒng)計, 分析二者的關(guān)系。多種方法結(jié)合, 爭取做到企業(yè)零庫存管理。

“構(gòu)建終身教育體系”, 是黨的十六大對全民教育素質(zhì)提出的要求, 員工要有終身學(xué)習(xí)的理念, 企業(yè)應(yīng)關(guān)注員工素質(zhì)的建設(shè), 定期開展員工技能的培訓(xùn), 提高工作能力。在員工招聘前, 根據(jù)實際需要, 合理分配各部門的員工人數(shù), 避免一人多工或多人一工的情況。多招一些高素質(zhì)、擁有多方面才干的員工, 可以大大提高工作效率, 降低倉儲成本支出。工作期間, 建立嚴(yán)格的績效考核制度, 有利于提高工作積極性。建立有目標(biāo)、有規(guī)劃的員工隊伍不是一蹴而就的, 循序漸進方可完成企業(yè)總目標(biāo)。

互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展為物流企業(yè)提供了廣闊發(fā)展前景, 但是利潤的獲取是以高昂的成本為代價的, 所以, 對各企業(yè)來說這既是機遇也是挑戰(zhàn), 而解決問題最根本的方法就是能有效地降低成本。倉儲成本占總成本的比例重大, 降低倉儲成本的重要性就顯而易見了, 這需要整個行業(yè)的共同努力。鑒于筆者自身知識尚為欠缺, 只能提供大致的解決問題的思路, 在以后的學(xué)習(xí)過程中, 將會不斷探索。