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從最早接觸電商物流到現(xiàn)在也有五六年時(shí)間了, 雖然和傳統(tǒng)物流動(dòng)輒幾十年的歷史無(wú)法比, 但我認(rèn)為這五六年許多電商物流企業(yè)已經(jīng)摸索出自己的破局之道, 其中我們的戰(zhàn)略合作伙伴就是一家從傳統(tǒng)物流企業(yè)成功轉(zhuǎn)型到電商物流的典型代表。俗話說(shuō):旁觀者清, 今天我想從內(nèi)外的多個(gè)角度去給大家分享這一案例。

我認(rèn)為, 傳統(tǒng)企業(yè)向“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型成功真的很難。為啥很多傳統(tǒng)企業(yè)做電商都做不成功?因?yàn)閭鹘y(tǒng)企業(yè)要在互聯(lián)網(wǎng)這一領(lǐng)域做好, 只能涅槃重生, 更新觀念, 具有互聯(lián)網(wǎng)思維才可以, 而不是簡(jiǎn)單的轉(zhuǎn)變了經(jīng)營(yíng)方向。那么互聯(lián)網(wǎng)思維的轉(zhuǎn)型模式是什么?很重要的一點(diǎn)是要從事情本身做成功需要匹配多少資源來(lái)考量準(zhǔn)備, 而不是為了怕手里的資源浪費(fèi), 只在這些資源里打轉(zhuǎn)轉(zhuǎn), 如果是這樣傳統(tǒng)思維的話, 就會(huì)背負(fù)很大的包袱, 舉步維艱。

追憶過(guò)去, 早期電商倉(cāng)儲(chǔ)服務(wù)也經(jīng)歷過(guò)野蠻成長(zhǎng)階段。幾年前我在被譽(yù)為電商倉(cāng)配第三方服務(wù)商當(dāng)中的鼻祖的五洲在線就職時(shí), 當(dāng)時(shí)我們做美特斯邦威的倉(cāng)儲(chǔ)配貨, 一個(gè)訂單的倉(cāng)內(nèi)處理費(fèi)用是十幾元, 而到了去年, 市場(chǎng)上普遍的只有一兩元, 甚至個(gè)別地方是幾毛錢(qián)。幾年時(shí)間, 費(fèi)用跌去的百分之九十多, 比現(xiàn)在的A股恐怖多了。可以想象, 當(dāng)時(shí)我們的利潤(rùn)有多大, 所以說(shuō)那個(gè)時(shí)代還是電商服務(wù)商野蠻成長(zhǎng)的時(shí)期。

再來(lái)分析一下現(xiàn)在市場(chǎng)上的一些成功電商第三方服務(wù)商, 最沒(méi)有生存危機(jī)的就是那些有平臺(tái)背景的服務(wù)商, 其實(shí)它們已經(jīng)不是純正的第三方, 完全可以叫第二方。包括阿里系的云石 (前身五洲) 、心儀、百世, 唯品系的品駿等, 理論上只要平臺(tái)不出現(xiàn)大的問(wèn)題, 這部分服務(wù)商就能隨平臺(tái)一起成長(zhǎng), 但最大的問(wèn)題就是跨平臺(tái)服務(wù), 這是先天無(wú)法逾越的鴻溝。

具有快遞背景的, 如中通、匯通、圓通、順豐都在提供第三方物流倉(cāng)庫(kù)服務(wù)。順豐就曾推出, 只要走快遞倉(cāng)免費(fèi)租用的優(yōu)惠活動(dòng)。但這部分服務(wù)商, 可能會(huì)存在一個(gè)問(wèn)題, 那些既有的優(yōu)勢(shì)資源是否會(huì)成為新業(yè)務(wù)的包袱?它們能否向蘇寧易購(gòu)轉(zhuǎn)型那樣, 有那么大的決心, 不受原有固有格局的約束, 涅槃重生, 還是像順豐的嘿客那樣, 只是曇花一現(xiàn)。大家拭目以待吧。

像這樣, 作為純粹第三方倉(cāng)配服務(wù)商代表, 既沒(méi)有平臺(tái)背景, 也不像快遞公司, 但有原始的海量客戶群, 它們?nèi)绾巫叱鲎约旱纳姘l(fā)展之路?

之前負(fù)責(zé)物流電商事業(yè)部, 大約有一年半時(shí)間, 現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)做了目前的這家, 做全平臺(tái)分銷業(yè)務(wù)

如何抓細(xì)分領(lǐng)域, 簡(jiǎn)單地說(shuō), 就是把整條供應(yīng)鏈模塊化, 抓住一個(gè)細(xì)分模塊下功夫。

跨界服務(wù)怎么做, 為啥要跨界?阿里、騰訊、百度, 他們經(jīng)常被人問(wèn)到主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在哪里, 這幾家的掌門(mén)人的回答異曲同工, 大致意思是真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是那些現(xiàn)在還未出現(xiàn)的。這其實(shí)要表達(dá)的意思就是跨界的對(duì)手, 才會(huì)讓BAT巨頭害怕, 可見(jiàn)跨界的威力。以前大家用手機(jī)基本就三家, 聯(lián)通、電信、移動(dòng), 這幾家競(jìng)爭(zhēng)了5年、10年, 后來(lái)他們發(fā)現(xiàn)顛覆他們的竟然是微信。對(duì)于第三方倉(cāng)儲(chǔ)物流來(lái)說(shuō), 如果僅限于效率特別高, 服務(wù)特別好, 價(jià)格特別便宜, 系統(tǒng)特別好, 這只是二維, 你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能已經(jīng)從三維層面來(lái)與你競(jìng)爭(zhēng)。

快遞地圖。就是整合末端快遞配送資源, 整合末端快遞服務(wù)商, 構(gòu)建物流快遞地圖, 提供個(gè)性化快遞配送服務(wù)。客戶可根據(jù)自身需求, 在快遞地圖上選擇使用的快遞服務(wù)。甚至可以和我們的友商結(jié)成共享性的平臺(tái), 在這個(gè)平臺(tái)上我們所有信息共享, 因?yàn)橐坏┠阆肟啃畔艛嗳ザ唐趦?nèi)盈利, 就決定這個(gè)平臺(tái)不會(huì)做大, 微信能做到目前這個(gè)規(guī)模, 一個(gè)主要原因就是初期的共享和非盈利, 完全符合互聯(lián)網(wǎng)的價(jià)值觀。

供應(yīng)鏈金融。供應(yīng)鏈金融、倉(cāng)單質(zhì)押不是一個(gè)新話題, 但以前的該行業(yè)只有大宗物品, 鋼材, 大米等。而電商物流行業(yè)最大的客戶就是服裝鞋帽、母嬰、快銷品, 這個(gè)時(shí)候他大批的貨在你的倉(cāng), 你怎么做倉(cāng)單質(zhì)押, 你對(duì)他的成本不了解, 如果對(duì)方的貨最后違約, 那么你拿到這個(gè)貨以什么價(jià)格在什么平臺(tái)可以銷掉?我們有很多想法推進(jìn)一個(gè)跨界業(yè)務(wù), 為什么做不下去, 由于傳統(tǒng)思維總想什么都做, 什么資源掌控在自己手里, 以這種傳統(tǒng)的控制思維做新興互聯(lián)網(wǎng)的業(yè)務(wù)是完全不可行的。其實(shí)只要換一個(gè)思路, 引入一些合作伙伴, 這些事情完全可以完成。