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財務業績評價是現代化企業全面預算管理的重要組成部分。企業將全面預算與財務績效評價相互結合、統一, 能夠使企業做出正確的評價標準。企業在進行全面預算管理的過程中, 將財務業績評價作為評估的標準, 管理人員根據績效考核的標準進行全面的預算。可見, 財務業績的評價已經成為企業實施全面預算行為的執行主體, 這兩者之間顯然存在著相互制約、相互監督的關系。在倉儲物流企業中, 全面預算與財務業績評價是兩個獨立的主體, 全面預算注重對財務業績的考核, 同時也是以倉儲物流企業為考核的主體進行的業績評價。這兩個單獨的主體通過目標的設定和對事后進行的反饋環節進行結合, 對倉儲物理企業的管理提供了有力的保障。

企業在實施全面預算管理的過程中, 通過對企業運營過程中各個環節所產生的預算進行編制, 實現對經營過程中各個環節的管理、監督、執行等方面的財務業績考核, 有效地提升了企業的經營業績的管理[1]。

全面預算涉及的環節主要由預算編制、預算執行、預算調控、預算考核和評價等。其中通過對預算進行全面的編制后, 實施對企業預算目標和預算執行等環節的分解。例如:在企業中對管理層人員和基層人員設定責任的目標, 然后通過預算執行實現所預期的預算目標。可見, 預算編制確定了企業的預算目標, 通過各個環節的設定, 讓企業人員明白自身的責任目標, 從而調動了企業各層人員的工作積極性和較強的執行能力。例如:全面預算通過實施激勵和約束機制, 整合了企業的人力資源, 為激發人員的主觀能動性造成了積極的影響。

全面預算通過企業的發展戰略和財務的業績考核進行聯系, 通過合理配置資源, 有效地衡量了財務的業績考核和進行了相互之間的監督、管理。從而達成最終的企業戰略目標。一方面, 企業全面預算與財務業績評價的相互統一結合, 使財務業績的評價結果更加準確;另一方面, 全面預算已經成為企業發展的可行性目標, 達成了企業發展過程中各項經營活動和發展戰略規劃之間的權衡。可見, 全面預算與財務業績評價的相互結合符合當下企業的發展戰略, 彼此之間形成了密不可分的有機整體。

全面預算與財務業績是相輔相成的關系, 財務業績評價依托全面預算對企業實施業績的考核, 為實現企業的目標提供了保障。有效的財務業績評價是提高企業管理水平的重要介質, 也是企業對各層人員進行獎懲的重要工具。第一, 財務業績評價是績效考核的重要環節, 其推動了全面預算的執行;第二, 全面預算為企業的財務業績評價提供了依據。全面預算主要包括銷售、生產、運行、支出等方面的預算。企業通過了解全面預算中的各個業務的預算結果, 通過財務業績評價, 對自身所達成的責任目標完成情況進行了解, 這樣不僅能夠有助于企業了解員工的工作效率, 還能夠及時地發現企業在經營過程中所出現的問題, 并通過全面的分析和了解后, 提出針對性的解決對策, 為企業的長久發展提供了保障, 同時也成了企業各層部門進行相互監督、協調提供了重要依據。

倉儲物流企業在進行全面預算時由于涉及的范圍比較廣, 不能對其產生的各項業務活動進行全面的預算。其中倉儲物流企業的全面預算不僅僅是對資金的管理, 還包括對倉儲過程中產生的運營成本計劃、倉儲物流企業未來各項營運活動產生的成本預測、不可預見的支出成本等。因此, 一般倉儲物流企業在進行全面管理時, 往往更加注重對財務部門實施預算管理, 如:資金的流動性、資金合理實用性、資金的有效管控措施等, 其缺少了對倉儲物流企業其他部門的預算管理。如:產品運行過程中產生的破損、存貨盤點的不準確、駕駛人員的違規操作等這些都會給倉儲物流企業造成巨大的資源浪費和成本支出。企業在進行全面預算管理時如果沒有加強對其他部門的預算管理, 將會使企業在進行預算編制時出現諸多的問題, 造成倉儲物流企業難以實現最終的戰略目標[2]。另外, 由于倉儲管理人員過于重視自身的經濟效益, 而缺少了對其他非財務指標的管理, 如:顧客的滿意程度、產品的質量和優質的服務等, 這就使得企業很難在市場競爭中占據重要的優勢, 從而降低企業的市場占有率。

目前, 倉儲物流企業財務業績評價還不夠完善, 其主要表現為以下兩個方面:一是, 財務業績評價標準缺乏真實性、科學性。一般企業在編制評價標準時, 往往會根據企業的盈利能力、資產情況、債務風險、經營增長的情況進行評判。企業在運營過程中由于風險的不定性, 會在一定程度上影響到企業財務預算指標;二是, 財務業績評價指標的設計不合理。倉儲物流企業在對財務崗位中的人員進行工作績效評價時, 往往只是針對憑證制單和財務的處理情況、銀行的對賬情況、工資審核情況等進行評價, 而對于人員的工作態度、學習情況等財務業績評價指標的考核。可見, 倉儲物流企業并沒有按照自身的發展情況和經營的特點進行設計, 嚴重影響了倉儲物流企業的運營和發展。

另外, 許多的倉儲物流企業更加重視對財務指標的評價, 由于倉儲物流行業的財務指標存在不能量化的因素, 如:營運能力、獲利能力、發展能力等財務指標, 這些指標只能代表現在企業的發展情況, 不能準確地評價出企業在創造未來價值能力上的業績。同時財務報表中的相關數據并不能真實反映出客戶的滿意程度等, 以這種標準進行倉儲物流企業財務業績評價, 對于企業的發展并沒有起到明顯的作用。由此可見, 這種傳統的評價方法已經不能滿足市場對于企業的發展需求, 并不利于倉儲物流企業的長久發展。

倉儲物流企業在制定預算考核指標時, 考核的周期一般以年為單位, 這種預算的設定會使得倉儲物流企業人員出現短視的現象, 即對最終的年終獎勵沒有長遠的考慮, 出現消極怠工的現象[3]。另外, 企業管理人員為了能夠達到預期的考評指標, 而在周期內對各項活動產生的費用支出進行消減, 雖然一定程度上為企業取得了短期的利益, 但是長久下去會影響企業的長期利益。同時, 這種現象很容易使企業人員產生了錯誤的認知。并且激勵考核評價的缺失, 使得考核結果缺乏真實性, 使得人們對于績效考核制度更加不重視。甚至一些績效考核人員為了個人的利益, 隨意更改績效考核的結果, 不僅損害了企業的根本利益, 還使得全面預算基礎下的財務業績評價機制過于形式化, 不能體現出其真正的價值。

倉儲物流企業實施全面預算管理后, 使企業營運過程中產生的各項資源得到了合理的配置。通過對企業財務指標中獲利指標、運營能力指標、償債能力指標的管理和控制, 實現了倉儲物流企業的全面預算管理, 提高了倉儲物理企業的運營效率。全面預算主要是依照倉儲物流企業已經確立的目標, 在目標的原則上, 對倉儲物流企業的各項經營活動進行全面的監督和管控。從而實現全面預算與既定目標的相互統一。一方面, 這就需要加強企業全面預算下財務業績評價的事前控制, 如:設計標準化的預算編制, 確定人員崗位職責, 實施企業人員的工作績效考核、工作態度考核、客戶滿意度等方面的考核標準;另一方面, 通過全面預算, 找出在執行過程中存在的問題, 找出問題的原因, 以達成最終的倉儲物流企業預算目標[4]。

倉儲物流企業的全面預算管理很大程度上是對企業運營過程中的管理。在運營過程中通過全面的預算管理, 能夠分析出全面預算的執行情況。首先, 對倉儲物流企業灌輸現代化的管理理念, 通過采用動態評價模式, 對預算的執行情況和各項的指標差異所存在的問題進行確認和管理。其次, 通過全面預算管理, 對倉儲物理企業運營過程中產生的各項成本進行管理, 其中倉儲物流企業全面預算的主體主要是企業的各層人員。因此, 企業在對倉儲物流企業實施財務業績評價時, 應該對企業的管理層人員、基層人員進行層層的控制, 以促進各層人員能夠明確自身的職責, 進行各層、各部門之間的相互評價和監督, 以發揮全面預算管控的最大優勢。

倉儲物流企業進行預算管理時, 首先應該以季、半年及年末為考核周期, 這樣才能在全面預算管理過程中了解戰略目標完成的情況, 并對其產生的效果進行分析和評價。其次, 通過財務業績的評價使得倉儲物流企業獲取更多的信息, 以積累更多的管理經驗和管理技巧。再次, 通過設置科學的評價標準, 如:預算目標的設置與財務業績評價的結合是否能夠達到既定的預算目標。最后, 通過運用平衡積分卡, 對企業的不同層次的人員進行綜合業績的評價, 如:財務管控的能力、銀行記錄的真實性, 與客戶之間的關系、客戶滿意程度等進行綜合的評價[5]。

倉儲物流企業應該采用創新的倉儲物流驅動模式, 達成與戰略目標的相互統一, 使倉儲物流企業財務評價更加完善。同時, 綜合績效評價不僅要考核企業的資金管理情況, 還要對客戶的滿意程度、工作的積極性等指標進行分析。這樣通過綜合指標的處理, 找出倉儲物理企業所存在的問題, 并通過自身的優勢, 彌補運營過程中產生的問題。從而實現倉儲物流企業全面預算與財務績效評價的相互結合。

另外, 倉儲物流企業在進行內部控制管理時, 需要完善全面預算評價標準, 使各項標準能夠融入到企業內部控制的各個環節中, 切實保障了倉儲物流企業員工根據自身的崗位職責, 進行全面的績效考核。例如:對不同崗位的人員進行定位、對不同崗位進行的職責進行劃分、確定企業的戰略目標等[6]。與此同時, 還要找出倉儲物流企業在執行全面預算管理過程中是否已經達成最終的戰略目標或者存在的偏差, 這樣有助于企業通過及時全面地協調發現自身存在的問題, 以完成最終的既定目標。最后, 通過倉儲物流企業全面預算與財務業績評價體系的相互結合, 實現企業全面預算管理的最終戰略目標。

倉儲物流企業應該以優化管理績效的角度為出發點, 對不同科室的人員職能進行調整。如:對財務預算和財務績效進行整合, 重新設立新的預算科室, 以全面推動企業的全面預算管理工作。同時采用創新的財務績效考核方法, 編制符合企業實際情況的預算方案, 組織各部門進行年度的預算審核、編制和監控。可見, 這種方法能夠有效減少工作的相互推諉, 從而提高了企業資源的合理配置, 最大程度上使得各層人員通過相互監督、合作等, 減少管理上的極大浪費。

倉儲物流企業由于營運業務較為繁忙復雜。這就使得企業預算管理和財務績效評價只能由財務科和會計科兩個部門的人員進行管理。而由于兩個科室在工作中常常“各自為政”, 使得工作難以進行有效的銜接。從而使得預算指標和財務業績評價指標出現相互脫節的現象。因此, 倉儲物流企業應該對業務流程進行梳理, 統一由一名管理人員進行管理, 同時還要在企業內部設立預算和績效崗位, 由一名財務人員統一管理[7]。這樣就能夠對企業的人員和業務職能進行科學的管理, 以最終達成全面預算與財務業績評價管理的相互統一。

預算指標主要包括凈利潤、現金的管理、管理費用、業務費用 (差旅費、招待費等) , 營業收入的完成情況、負債情況等。這些預算目標作為倉儲物流企業的剛性考核標準。在執行預算時, 如果指標達到合格的基礎上將給予加分, 相反, 則進行扣分。而一旦超過一定的標準則進行倒扣分。同時倉儲物流企業在進行剛性考核標準的基礎上進行個性加分環節, 如:表現突出者給予加分、超過營業目標者給予鼓勵、開發客戶較多者, 與客戶保持友好溝通者給予加分。另外, 通過設計不同檔的指標:小、中、大標準值進行考核, 即完成年度營業既定目標者給予加分、超過同行業發展的目標者給予加分等。這樣不僅能夠有助于企業及時發現自身的不足, 還能通過競爭提升自身的管理水平, 為其未來的發展指明了前進的方向。

預算目標的確定是預算管理的起點, 預算執行是預算管理的重要環節。因此, 倉儲物流企業通過對預算目標的確定、預算的執行情況進行預算的控制和分析, 以最終通過預算的監控和調整進行財務業績評價管理的相互融合。首先, 企業應該設置合理的預警機制, 根據預警等級, 對預算指標的實際值進行管控。如:預算值高于15%或者低于10%。這時企業就應該加強足夠的重視;其次, 按照預警風險的等級, 成立監督調查組, 通過查找存在的問題和原因進行及時地改正;再次, 適時調整預算指標和財務業績評價指標, 促進倉儲物流企業盡快完成預算目標, 有效減少了由于財務業績評價的波動而給企業帶來的不良影響, 如企業人員人心渙散、工作積極性下降[8]。

倉儲物流企業實現了全面預算和財務績效評級的相互結合。有效地提升了倉儲物流企業的核心競爭力, 實現了倉儲物流企業由長期戰略規劃轉變為短期的目標。這就需要倉儲物流企業分析出全面預算和財務績效評價結合后所存在的問題。通過與競爭對手進行比較, 完善自身的業績評價標準和設計, 從而提升企業的全面預算管理, 保障全面預算目標的實現。其不僅有助于降低企業過于追求短期利益的行為, 還有助于摒棄傳統的預算業績評價體系, 完善管理體系, 提升企業的競爭能力和經濟效益。