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倉儲即物資的進出, 是供應鏈的重要環節。倉儲的運作, 是在外部需求的驅動下, 通過儲存物資或分揀活動, 滿足客戶生產與活動的需要。

倉儲活動要把握的是對現有物資供應狀態的確定, 以方便企業的生產或運作。可是, 物資管理 (或供應) 環境, 唯一確定的就是存在著“不確定性”。該不確定性主要反映在兩個方面:一是物資進出動態產生庫存瞬間的不確定性;二是倉儲人員工作效率動態變化的不確定性。物資在庫存方面的不確定性, 可以通過倉儲人員良性的工作狀態, 取得對物資庫存狀態的“確定性”。由此, 導出了倉儲工作人員的管理與優化問題:只有科學地、不間斷地對倉儲員工進行綜合素質的提升, 才能對物資進行有效的管理, 實現倉儲管理的良性循環。

倉庫是儲存物資的, 是倉儲員工按計劃存儲和處置商品、原材料的空間。倉儲活動一般包括接收、存放、拼貨、分揀、發貨等相關內容。

在倉儲場地, 倉庫員工可以操作適當的設備, 完成倉儲作業。但是, 如果沒有科學、實效的管理, 物資的運作就容易出現敗筆。或許某企業的技術系統是過硬的, 但如果員工士氣欠佳, 則可能導致操作失誤。所以說, 倉儲工作的實質或內涵是人的管理。

據調查, 在倉儲企業中, 員工的流動率和缺勤率要比一般企業高, 每年在3% ~4% 。這些指標的動態, 如缺勤, 常常會反映出人們被職業或工作搞得“身心疲憊”。企業倉儲活動調查表明, 員工缺勤率和流動率高的工作地點, 其生產率都相當低, 且運作成本高。

用管理科學做鏡子解讀上述現象:一個人在工作時, 大致會表現出3 種情形:一是“為自己工作” (為個人生存與掙錢養家) ;二是“為小組或團隊工作” (實現小組或團隊的工作職能或榮譽) ;三是“為自己所在的企業工作”。在這里, “為自己工作”是人的生存本能的客觀體現, 匆庸置疑。“為小組或團隊工作”則是比“為自己工作”高了一個層面, 他已將個人與這個小組或團隊的利益結為一體, 將自己的感情賦予了這個得以信任的團隊, 這是一個人良性發展的基礎和基石。“為自己所在的企業工作”則是個人的職業境界上了一個更高的層面, 他已將個人的思想感情真實地融入這個企業, 將個人的利益與企業的利益結成了紐帶, 這也是國家、企業期望的愿景。它會使社會經濟的發展形成良性循環。

一個人為其所在集體 (小組或團隊) 的目標工作, 是個人職業行為良性發展的起點, 由此起步, 可逐步達至“為自己所在的企業工作”的職業遠景。一個人職業行為的發展或成長, 往往是受著企業職業行為文化影響的, 它對員工職業境界的培養起著至關重要在的作用。

什么是企業的職業行為文化呢?當你看到一個人的職業行為時, 會發現他在企業作業模式下以個人獨特的方式做事。這個企業作業模式就是企業的職業行為文化。由此, 倉儲員工職業行為文化可定義為:員工于該倉儲活動中的行為方式。

我們知道, 企業的發展靠團隊, 團隊的發展在于員工間的有效結合、高效率的工作。團隊又是個人與企業連接、發展的杠桿。每一個團隊都有著團隊群體共同的工作目標———績效目標 (主要包括倉儲活動的質量、成本、交付速度、安全及精神狀態是否達標) 。在目標確定的過程中, 個人行為服從整體工作目的這一點, 需要團隊成員從心里真實地接受, 它包括以下心理上的接受點:一是個人的成功是依賴于他人的;二是全體成員會共同解決問題, 禁止對某個人問責;三是每個人都去有意識地與他人融洽相處;四是人人樹立“個人永遠不可以代表整個團隊”的意識。

倉儲活動實踐表明, 團隊的工作氛圍好, 利于提高工作效率, 也容易形成良好的職業行為文化。在這里, 通常要做以下的測量或測試:一是工作中團隊成員是積極, 還是懶散;二是成員之間是相互協作, 還是互相拆臺;三是團隊負責人是否了解每一位員工所做的具體貢獻;四是成員之間是否有著良好的溝通;五是團隊是否能做到依據成員的個人技能或能力分配具體工作。

要達成好的工作氛圍, 需做以下工作:一是團隊成員要定期交流或溝通。例如:人們如何看待他們的工作, 團隊每一位成員想要做什么;二是團隊建立大家共同認可的工作愿景。例如:每一個人都知道工作目標是什么, 它能帶來什么樣的效果;三是團隊成員合力改善工作環境。例如:光線的亮度、地面或場地的清潔與安全性等;四是團隊成員能利用團隊的思想統一且提高倉儲工作的效率;五是團隊中可以充分發揮每個人們的優勢, 按照員工的技能和狀態分配工作內容及工作量。

倉儲團隊良好的職業行為文化形成之后, 管理活動就可以正常展開了。從操作上來看, 管理實際上就是:讓人們去做某一件事情, 在完成任務的過程中建立團隊和發展個人。

倉儲管理涉及4 個基本的活動:計劃的形成 (設定工作目標和期限, 制定計劃) ;計劃的組織 (確定可使用的資源, 分配具體的工作) ;統籌工作, 形成工作成果 (發展溝通渠道, 團隊協調行動, 確定員工的效益) ;控制并反饋行動的結果 (通過監控績效, 評價工作結果, 發現問題, 反饋后再形成監控) 。

上述4 項職能涵蓋了倉儲工作監督和管理的具體操作, 它將倉庫作業的角色與職能的關系顯現了出來。團隊的每一個人都要牢記這個職能關系, 理解管理的真實意義。

人是有著性格、認識的差異的, 倉儲活動中, 在團隊里這些差異會顯現出來:如有的人只注重計劃、組織或指揮;有的人喜歡下達指示;有些人則民主, 希望達成一致意見;有些人由于更具魅力, 且靈活, 容易獲得團隊的支持。此刻, 團隊的建設于有形或無形中已經開始, 對團隊的要求是:要客觀看待團隊中人與人之間的差異, 在倉儲工作中正確地將獨特的個人優勢融合起來, 因為它是團隊建立的可能和基礎。由于人與人的不同, 管理者們應當清楚地認識到, 在管理某人弱點的同時, 還應該積極地建立和發展這個人的優點或優勢。

團隊的工作目標和績效指標都包含著企業的目標。因此, 如發現交付速度是該倉儲企業的競爭點, 則交付速度的提高就要成為團隊最需重視的目標, 并且要在日常工作中用績效指標綁定它。

績效指標是指倉儲工作的每一名員工都須參照并執行的工作標準, 以此來確定他們是否已經按照預期要求完成了工作。它是一個基準, 用以對工作實際結果和預期結果進行比較。績效指標主要有以下5 類:

它包括產品或服務是否按約定的規格提交, 有無服務缺陷。

指該項工作 (如生產率的高與低、加班費用是否超出) 是否保持在計劃的限度內。

指貨物或服務的交付方面是否在時間、地點、數量上都準確無誤。

指在工作過程中有無發生事故, 有無觸犯法律。

一是員工在工作時是主動還是因為不得已而為之;二是工作氛圍好不好。

這里要解釋一個常常令管理者困惑的問題, 即績效指標無法量化的問題。其實, 所謂的量化, 我們和西方人的理解是不同的。我們所說的量化, 通常就是指數量、標準和絕對值, 而西方人所說的量化, 除了數量、標準和絕對值以外, 只要把一項工作分解成可以操作的執行定義, 就是量化, 如我們設置的保持某倉庫區域清潔的操作清單。

考察員工的具體內容有:缺勤率、遲到率、人員更替率、工作滿意度、評價員工等級、領導與員工的溝通程度等。

值得注意的是, 績效管理在某種程度上來說, 就是把績效的邊界不斷向外推, 逐步清除績效障礙的過程, 而不僅僅是達成既定績效目標的過程。如何突破現實績效的邊界呢?就是要不斷地解決問題和突破瓶頸, 讓績效的邊界不斷拓展。

倉儲企業一般有著良好的管理條例, 但有的員工表現仍不如企業所愿, 這時需要紀律來約束。紀律約束的目的是促使不在狀態的員工做出自我調整, 它體現了團隊對員工的塑造。

紀律應以不能接受的績效作為其根本, 簡單說, 是其工作沒有達到預期標準。因此, 明確期望標準顯得十分重要, 有了這些標準, 當績效低于期望的標準時, 就可清楚地折射出來。

紀律約束前, 首先要弄清這個人是不能做還是不愿意做。前者通常清楚且顯而易見, 但后者常常會被掩蓋。人們不能按要求完成工作可能有很多原因, 例如, 培訓不足, 能力未形成。但是, 共性的因素常常是缺乏能力, 以及不具備完成工作所需的知識或技能。

團隊中如果有人沒按要求做事, 原因可能很多, 如不滿情緒就會導致其他方面的問題。因此, 對違反紀律和不滿的處理最好是在做事情全盤失敗時再用管理的措施。在工作出現問題時, 管理者如何看待是很重要的, 將紀律看做對員工的懲罰意味著管理者過多地采用“過錯觀”, 這對團隊的正常建設會產生負面影響。管理者最好是能向員工傳遞這樣的感覺:為了團隊, 我要去找自己什么地方出了錯;沒關系, 犯錯也是學習的機會。這種“正激勵”非常易于團隊意識的建立。

管理者大多認為, 激勵是能使人們做得最好的核心, 它對于提高員工的績效十分重要。但是, 對于激勵人們也常存在誤解, 因為激勵需要被激勵者具有以下必要的素質:一是工作能力, 指具有知識或技能, 如通過培訓獲得的實際操作能力;二是奉獻精神, 是人們在工作中有信心和動力去完成工作。

在工作中, 員工有能力但是沒有奉獻精神, 那么, 個人和團隊的績效都可能會受到影響。管理者如果只是對員工告知和示范則不易形成作用, 因為奉獻終究是一項心理方面的工作。鑒于此, 激勵的內容和團隊把握的方向要包括:一是使團隊成員心甘情愿地做事;二是清晰個人的行為動機;三是員工積極工作的價值回報 (心理預期是什么) ;四是團隊的工作是否具有目標導向功能;五是引導大家去做他們想做的事 (在意念中形成個人想做的應是團隊需要的) 。

倉儲 (或倉庫) 作業中, 團隊中有一種人力資源要特別關注, 那就是庫管員群體。在倉儲活動中, 他們的工作位置尤為重要。有的庫管員喜歡這個工作:定時定點工作, 是團隊的一部分, 大家可以愉快地交流和交往, 個人基本能夠控制日常工作的負荷;有的庫管員不喜歡這個工作, 因為工作地位低, 工資也低, 發展空間不大。

為關注這個問題, 我們從實地優勢下手。倉儲作業的核心人員往往都在同一地點工作, 在工作中就管理問題交流起來很方便, 不受時空的局限。這樣, 核心人員可達成共識, 使用激勵因素促其向積極的方面轉化或發展, 其中包括:一是強化或強調他們的成就感。例如:適時地強調所做工作的重要性, 強調他們如何滿足了客戶的需求, 給社會生產或消費帶來了正能量, 以此提高其工作地位, 使團隊每個成員都明白工作的重要性;二是團隊的上級或管理者應經常對他們克服工作困難表示贊賞, 使其產生認同感;三是請優秀的庫管員參與團隊工作的決策, 催生他們的工作責任感;四是管理層應重視他們的個人發展, 提供他們晉升和進入管理層的機會;五是要經常性地與他們進行有效的溝通, 推廣庫管員工作中的“亮點”和優點, 從自信心上為其建立一種心理支持。

另外, 為消除員工的抑制因素, 消除不滿, 需注意以下幾點:一是企業應從管理上簡化相關文件和程序, 使每一名員工都能明確與掌握倉儲制度的具體操作方式和內容;二是團隊的管理者要把握好現有的工作條件, 如使用安全、良好的設備, 且明確團隊個人的工作定額和庫管員之間需共同分擔的工作量;三是企業要特別明確庫管員的工資標準、補助金等, 如工資和假期、大病補助金, 用以證明公平的待遇和條件。

上述的舉例覆蓋面也許并不夠廣泛, 但它可以說明有效的人員管理能做什么, 該做什么。人員管理問題給我們的啟示是, 在一個地點, 通過好的人力資源制度將優秀的人才長期保留下來, 就等于是削減了大量的代理成本。

企業或團隊的良性發展就像人的肌體正常運轉一樣, 需要吐故納新。由此, 團隊在建設中, 引進全新的、高水準的倉儲員工顯得十分重要。招聘一般分為內部招聘和外部招聘兩種渠道。內部招聘一般是出現人員短缺時, 在內部通過某種方式獲取員工的一種辦法;外部招聘則是招收企業外部的人員來解決倉儲工作職位的空缺。內部招聘一般包括競聘上崗、工作輪換、內部推薦等, 能夠激勵、調動員工的積極性, 且降低了招聘的風險和成本。但是, 內部招聘引發的問題較多, 常見的就是近親繁殖, 常引起企業、團隊的內部不團結, 且易因循守舊, 難以實質性地增加活力。外部招聘則公平性強, 人員的來源非常廣, 對人員的選擇余地大, 能夠為企業注入新鮮血液帶來活力。當然, 外聘也有它的負面:由于被聘者不熟悉企業情況, 使工作環境的適應期較長。另外, 對新人的甄別、篩選難度較大, 決策的風險較大。這兩種招聘方式只要把握得當, 對倉儲團隊補充新鮮血液都是適宜的。

值得注意的是, 招聘時, 按照企業開出的用人條件去招, 常常招不到。能力差的不要, 沒有工作經驗的不要, 把一大堆條件擺在前面, 這說明在用人方面的急功近利。

企業發展的研究, 首先要從戰略出發, 基于未來和人性進行戰略思考。倉儲企業也不例外, 應把對企業未來和人性管理的思考在團隊建設的平臺上落腳。在這個平臺上, 所有管理行為的出發點都應該是人, 人是管理行為中最大的變數。在管理過程中, 我們既要創造美好的職業愿景和團隊文化環境來激發員工積極向上, 同樣應建立管理機制來疏導和約束人性的缺點, 讓合適的人做適合的工作, 組成具有卓越執行力的團隊, 這是個人、企業、國家三方受益的大事, 值得我們下大氣力去做。