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隨著中央“雙循環”經濟發展戰略的提出，國家、地方政府、協會、企業都在不同的層面重繪物流產業的布局和發展。物流園作為物流產業鏈中的節點，其建設和發展也呈現一種蓬勃的“生長態勢”，如何經營好并服務于企業戰略成為一個值得探討的課題。本文從一個生產制造型物流企業的一個園區運營為實例，研究物流園日常招商運營中如何服務于企業戰略，以達拋磚引玉的目的。

組織結構是要服從企業戰略，企業戰略指導建立組織結構，二者只有在實踐中緊密結合才能實現組織效益的最大化。以A企業為例，其企業戰略方針是：“做優鋼鐵產業鏈、做強物流服務網、做好產城生態圈”。為實現其物流戰略部分，該企業設置有1個物流產業集團和1個物流投資集團。（見下圖）

上圖中物流產業集團擔負整合?。ㄊ校倨髽I物流業務重任，擁有5家公司；物流投資集團負責產業投資和經營，被行業協會評為2020年全國50強物流企業，擁有6家二級子公司和10家三級子公司及諸多職能部門和分公司。其下轄B公司是全國首批“生產制造型5A級供應鏈服務企業”，在企業定位中承擔基礎物流，屬物流板塊的核心組成部分，擬打造以運輸、園區運營、貿易等業務為前臺，風控體系為中臺、行政管理為后臺的生產供應鏈體系。

C物流中心是B公司運營的園區之一，擬打造城市配送類的物流樞紐集散中心，是B公司“外拓業務”的探索者。中心占地面積1 0 2畝，建筑面積12.52萬㎡，倉儲面積12.17萬㎡，均屬大開間樓倉。緊鄰鐵路集裝箱中心站，毗鄰自由貿易試驗區和海關，公鐵交通較為便利，空間上也處于行政區域的幾何中心。

C物流中心是B公司通過競拍所得，購置前該場地主要用于出租。購置后延續了單一的場地出租業務。同時，將物業管理分模塊進行了外包，先后投入4000萬元開展園區功能、形象和管理提升。形成了運維成本較高而收益低，與“擬打造物流樞紐集散中心，外拓業務”的目標相去甚遠的局面。

企業的一切活動最終都要服務于企業戰略，C物流中心也應該通過業務轉型實現盈利的同時服務于企業戰略的實施。

B公司除場地租賃外，還具有運輸、倉儲托管、配送、信息服務、油品、貿易、融資等業務板塊。為實現“打造物流樞紐集散中心，外拓業務”的目標，C物流中心應清退單純的場地租賃客戶，選擇合作鏈相對較長，可以在場地租賃以外有1個以上業務合作機會的客戶，從而與B公司其他業務板塊形成聯動效應，為市場提供豐富的服務產品。

C物流中心的定位是打造城市配送類的物流樞紐集散中心，而倉儲托管和城市配送又是相互依存的業務，當前倉儲托管最有效和前沿的應用就是依托于云倉的托管業務。因此研發公共云倉，夯實城市配送基礎就成為了重點。

首先是做方案定標準。方案可以按照整合現有場地、B公司已有的云倉信息系統、成熟的遠程監管技術和倉儲配送、加工（分揀包裝）能力、及已引入園區的城市配送平臺等資源來做；定標準是要解決擬要買的產品和服務，首期可以按照倉儲托管（基礎產品）、配送、加工、信息、遠程監管等五個方面來考慮，以打通云倉與城市配送之間的業務為重點，以后可以通過產品迭代，完善產品和服務；其次，整合資源打造公共云倉。在C物流中心選擇相對獨立的場所按所定標準研發云倉；最后是產品推廣和云倉擴容。在方案獲批建立云倉的同時，就要與目標客戶接洽，優化標準，有利于云倉落地后的招商工作。在投入運營的云倉利用率達到一定水平后，結合市場需求發展區域性公共云倉，適時進行產品迭代。

按單一的場地租賃業務測算，C物流中心年收益估算為1750萬元左右（12.17萬平方，按單價15元/㎡/月，利用率8 0%估算），而按上述方法進行業務轉型，收益大幅增加。

以2000㎡云倉，額定載荷為2t/㎡為例，收益估算為：（1）倉儲費：按重量計（重貨）：0.8元/噸/天，綜合利用率80%估算，收益為9 2萬元；按體積計（輕貨）0.6元/方/天，堆高2.5米，綜合利用率85%估算，收益為88萬元。單此項收益就是單純場地租賃的兩倍（均按非底倉測算）；（2）出入庫及托管費：按綜合周轉率4個月估算，出入庫量9 6 0 0 t（或者1 2 0 0 0方），估算收益30萬元左右；（3）其他：除以上兩項基礎產品收益外，還在運輸、城市配送、融資等方面存在收益機會。綜合下來，通過業務轉型，收益有機會達到原方式的3倍。

通過上述分析，B公司在取得C物流中心后，應對業務進行上述的轉型升級，即服務于A企業的戰略，又符合B公司對其定位。同時也能增加自身收益，整體提高組織的效益。同理，現在各種各樣的企業在布局物流園時，應充分考慮是否符合自身戰略，企業的園區營運如何服務好自身戰略。