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倉儲物流企業采取“輕資產”或“重資產”運營模式, 是業界的一個熱門話題。“輕資產”模式通常需要“外租”倉儲設施, “重資產”模式通常需要“自建”倉儲設施 (通過并購方式擁有倉儲設施不在本文討論范圍內) 。當前, 決策者面對兩種方式經常左右為難。本文試就其現狀、原因、突破路徑進行探討。

倉儲物流企業 (以下簡稱“企業”) 如果固守“輕資產”模式或盲目“重資產化”都易陷入困境。

“輕資產”模式是實力不足的初創企業的自然選擇。大量“輕資產”的企業也曾風光一時, 但很快發現面臨如下問題。

(1) 效益下滑。有的“輕資產”公司前幾年盈利可觀, 隨著倉庫租金不斷上漲、其他要素成本特別是人力成本的剛性上漲使業績難以為繼。

(2) 業務不穩定。當前社會倉儲需求快速上升, 但據國土資源部統計數據, 近年工礦倉儲用地不增反減。快速城市化導致大量“老舊倉”、“農民庫”被拆除, “輕資產”倉儲物流企業經常陷入有貨無庫、無庫更無貨的惡性循環。

(3) 資金鏈繃緊。“輕資產”倉儲物流企業業務越大, 往往交稅越多, 人力成本越高, 為貨主墊付的資金越多, 貸款越多利息負擔沉重, 利潤分配越多。如無增量資本金投入極易出現資金緊張問題。

這些問題的原因除倉儲物流業務本身的特點 (勞動密集性、公益性、低盈利性) 外, 主要在于“輕資產”企業的脆弱性。

(1) 拿業務難。目前的物流業務招標中通常對投標方提出硬件設施的要求, 在供方資信評價時“有無自有倉儲設施”往往是重要因素;“找庫”往往成為制約因素。

(2) 維持業務關系難。常常出現倉儲方“抄后路、搶業務”的情況;如需求方對倉儲設施提出軟硬件改造要求時也難以滿足。

(3) 盈利難。互聯網、信息技術的普及運用導致“輕資產”公司利用信息不對稱的盈利空間越來越小。

當前部分“輕資產”企業提出向“全程物流”轉型, 即提供總包、“門到門”服務。這樣, 除“儲”和“運” (及相關的代理) 等基本功能收費外, 業務收入來自于以下方面。

(1) 包裝、分揀及簡單加工收入。

(2) 作為“總包方”的協調管理收入。

(3) 利用信息不對稱所獲取的差價。

(4) 作為“總包人”承擔更大的風險所獲得的風險補償。

(5) 出現代墊運雜費獲得的利息收入。

顯然, 前幾項收入仍然擺脫不了受運輸、倉儲能力、價格的掣肘, 受勞動力上漲的擠壓;后兩項受企業承擔風險、墊付資金上限的制約。

當然, 不排除部分固守“輕資產”模式的企業生存能力較強, 原因是其擁有核心競爭力, 如有卓越的信息系統, 這類企業更像物流信息服務商;或者有的專注于特有的細分領域的專有物流技術 (如化工危險品、冷鏈) , 這類企業更像物流技術服務商。

當“外租”模式好景不再, 企業本能地轉向“自建”。“自建”面臨的主要問題有如下幾點。

(1) 建設投入大。一個項目動輒幾千萬甚至數億, 而據統計, “重資產”倉儲項目的總資產回報率往往低至3%以下, 項目投資回收期高達20年左右。融資難、回收期長, 導致部分決策者望洋興嘆。

(2) 投產初期虧損壓力大。倉儲項目投入大、收入相對不高, 特別是投產前幾年 (由于建設期部分費用的一次性入帳, 初期出租率低等原因) 極易出現虧損。另外, 倉儲項目自有資本金占總投資比例通常不到50% (據統計全國倉儲企業負債率平均為60%左右) , 財務費用高、還本付息任務重。

(3) 執行阻力大。投資倉儲項目周期長、見效慢、實施難, 包括策劃、決策、拿地、設計、施工、驗收的周期短則三四年長則數年;項目策劃、功能設計、施工質量等易出現問題。在職業經理人體制、常規的 (比如按年考核) 績效考核機制下, 很少有人愿意做“前人栽樹、后人乘涼”的事情。

這些現象的原因主要在于“重資產化”實施過程的綜合性。

(1) 有一定專業跨度。不僅涉及運輸、倉儲管理, 還涉及投融資、施工管理、設計管理、項目策劃等。

(2) 協調工作量大。從項目動議到建成投產具體工作上百項, 涉及部門、機構眾多, 如政府審批就包括建設、國土、規劃、消防、園林、交通、環保、人防、防雷、市政等10多個部門, 審批時間長達200多個工作日 (2018年5月國務院已要求部分城市試點, 壓減建設項目審批時間一半以上至120個工作日) 。對于倉儲物流企業從業人員, 這些無疑是很棘手的工作。

面對兩種模式, 決策者經常左右為難, 分析原因和對策, 有必要對其各自利弊進行全面分析。

“外租”模式的主要利弊如表1所示。

表1“外租”模式的主要利弊     下載原表

“自建”模式的主要利弊如表2所示。

表2“自建”模式的主要利弊     下載原表

因此, 兩種模式的決策既要考慮行業特點、企業戰略定位, 更應考慮企業所處的不同發展階段。

初創階段、家底薄的企業不得不選擇“外租”模式。但只有內部能力與外部機會相匹配才能抓住市場的機遇, 企業的業務開發能力、創新能力、資源整合能力、跨組織協調管理能力、持續競爭優勢獲取能力等都是不可或缺的。然而, “外租”模式很容易被模仿, 如缺乏資源、規模、科技等壟斷性優勢, 難以形成中長期的競爭優勢和投資價值。故“外租”模式應努力形成品牌效應。

只要條件成熟, 企業應考慮適度“重資產化”。首先, “自建”模式實際上可以取得三方面的收益。

(1) 物流運作 (倉儲保管收入、運輸裝卸配送收入、流通加工收入) 收益。

(2) 物流地產收益 (歸倉庫產權人所得的倉儲投資開發收益, 在“外租”模式下即“庫租”;在“自建”模式下有時表現為“庫租”, 有時掩蓋在物流服務費用中) 。

(3) 土地增值收益 (但不進行資產價值重估或發生產權交易時無法在帳面體現出來) 。

因此, “自建”模式可延長產業鏈, 增加客戶黏性, 強化核心競爭力, 擴大凈現金流入, 享受土地增值。條件成熟不“自建”等于自廢武功。其次, 面對快速增長的倉儲需求應該加強“自建”。據戴德梁行統計, 當前中國現代物流設施供給缺口巨大;據普洛斯預測, 高標準倉庫需求未來5年仍將保持20%左右增速。

“重資產化”要適度。首先考慮自身的策劃、營銷、建設、管理、自用能力。要自用、出租、銷售結合, 最好輔以多種資本運作形式。其次, 要防止債務危機。為保證支付, 或為了提高自有資本回報率增強對資本市場的吸引力, “重資產”企業也不排除適度再“輕資產化”。

筆者認為, 企業由“外租”轉型為“自建”模式, 實際上是在原有的“物流運作”業務上增加了“物流地產”業務。孤立地看, 兩塊業務在產業上比較成熟, 管理和技術等方面都難言需要多少突破性的“黑科技”;但兩塊業務不應簡單疊加, 應追求“1+1>2”的效果, 這就對倉儲物流企業提出了新的更高的能力要求。倉儲物流企業“物流運作”是強項, “物流地產的開發運作”是短板, 將兩者有機結合更富于挑戰性, 故要成功實施“重資產化”必須增強相關能力, 需提升以下幾方面的能力。

“重資產”模式應以自有資金為主, 采用穩健的財務策略規避財務風險。以優化的資本結構、最小的資金成本、合理的杠桿率降低還本付息的壓力并提升自有資金盈利能力。要以多種方式 (債務性融資、權益性融資等) 爭取外部資金投入, 合理安排內部資金使用, 堅持風險底線, 保證支付。

當前“拿地難”問題突出, 企業應結合自身戰略研究目標區域發展規劃, 強化政府關系, 加強形象宣傳。根據社會、經濟、產業發展狀況, 目標客戶、服務需求 (如生產服務型、消費服務型、中轉型、儲存型) 、交通狀況確定重點開發區位。根據地形、地質、地價、市政配套完善程度等條件選擇具體地塊。事實上, 許多城市倉儲用地供給逐步收緊, 出讓土地時規劃設計條件、投資強度、稅收條件越來越嚴格, 應盡可能搶占優質倉儲土地資源。

要科學規劃、合理布局, 提高土地利用率, 充分滿足自用、租賃甚至部分銷售變現的多種功能需求。設計決定約70%項目工程造價, 對項目的功能、造價、使用和維護費用都有重要影響。要充分考慮業務需求, 認真進行設計優化, 力爭功能最大化, 全生命周期成本最小化。特別要盡量避免設計缺陷, 杜絕設計錯誤。

倉儲資源投資在體量上應追求適度規模經濟 (單個項目倉儲建筑面積宜在5萬m2以上) , 同時要保證好用、好租、快租。要充分把握業務需求, 以定制化、提前營銷等方法, 保證開發建設與運營的無縫對接。加強客戶關系管理系統、倉儲管理系統的建設, 為提升服務和營銷能力提供保障。盡量采用高位自動化倉庫系統, 提高土地利用率并克服人力成本剛性上漲問題。通過租賃、自用、銷售并舉有效緩解資金壓力。

要對倉儲施工建設過程的費用、進度、質量、安全實施全面控制。要健全建設管理體制, 實現專家管理, 統籌規劃建設實施 (包括分包與采購) 工作, 力爭使項目建設又快又好;實行全過程造價控制, 盡量避免工程變更和索賠, 切實控制建設成本;爭取驗收一次性通過, 避免拖期帶來的資金成本的增加和租期的損失。

倉儲物流企業“輕、重資產”運營模式各有利弊。除少數具有核心物流專業技術、信息技術、品牌效應的企業以外, “輕資產”倉儲物流企業要保證持續穩健經營, 適度“重資產化”是必然選擇。而順利實施“重資產化”, 需要企業增強物流地產的開發運作能力, 包括融資籌資能力、選址拿地能力、設計管理能力、營銷策劃能力、建設管理能力。此五大能力建設, 可供輕、重資產轉型中的倉儲物流企業借鑒。